MOTIVAŢIA PENTRU ARMATĂ ŞI CARIERA
MILITARĂ

MOTIVATIE
SI SATISFACTIE ÎN ACTIVITATE
Psiholog Nicoleta Miclaus*,
psiholog Aurora Antau**

1. Motivatia

Importanta muncii este deosebita pentru dezvoltarea fiecarui individ. În
munca persoana îsi satisface aspiratiile, îsi realizeaza idealurile, îsi
întregeste si îsi îmbogateste personalitatea.
La baza alegerii carierei stau: aspiratiile, idealurile, interesele,
aptitudinile, etc. Astfel, în timp ce unii dintre noi optam pentru o
anumita meserie, deoarece credem ca prin acea munca ne vom realiza
nazuintele, altii alegem o alta munca pentru a obtine un salariu mai
bun, sau pentru a ne satisface nevoia de afiliere, sau pur si simplu,
alegem o munca la întâmplare, fara a sti prea multe despre ceea ce
urmeaza sa facem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt
extrem de diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esential
în declansarea, orientarea si modificarea conduitei; motivatia este
constituita din ansamblul motivelor, din structurarea tuturor motivelor
(întrucât motivele nu se afla la acelasi nivel).

Motivul este cauza
principala a unui comportament, dar nu orice cauza este un motiv. De
exemplu: o detunatura puternica ne face sa tresarim, ea este cauza
reactiei noastre, dar nu spunem ca este “motivul” tresaririi noastre.
Motivul este o cauza interna care determina conduita noastra. Daca dorim
sa întelegem mai bine optiunile unei persoane, eventual sa întelegem
pozitia pe care o va adopta în diferite situatii, sau sa exercitam o
influenta educationala asupra ei si chiar sa ne dam mai bine seama
despre “pârghiile” prin care diferite situatii ne influenteaza, este
necesar sa cunoastem doua aspecte:
– mixarea motivelor într-o actiune
– forta relativa a motivelor
Asocierea diferitelor motive este generata de polivalenta obiectelor/
actiunilor, de faptul ca o actiune oarecare poate satisface si frustra
simultan mai multe necesitati.
Forta relativa a motivelor este data de cel putin doi factori:
– gradul de satisfacere / nesatisfacere
– pozitia motivului în piramida trebuintelor

Trebuintele
biologice au prioritate, deoarece sunt un set de necesitati de baza,
legate de asigurarea nevoilor de baza, a subzistentei. Pentru ca o
persoana (si implicit toate celelalte motivatii) sa existe, este necesar
ca toate actiunile izvorâte din necesitatea de subzistenta sa aiba
prioritate. Trebuintele biologice: foame, sete, sexuale, nu sunt
specifice numai omului, ele aparând si la animale. Ele asigura
integritatea fizica a organismului si totodata supravietuirea speciei.

Cel de al doilea
nivel motivational este cel dezvoltat pe baza nevoii de securitate, atât
în plan fizic, cât si în plan social. La acest nivel motivational,
trebuintele sunt legate de mentinerea echilibrului emotional, asigurarea
conditiilor de munca si de viata.

Al treilea nivel
este determinat de nevoia de contacte sociale, corespunzând trebuintei
de afiliere, de apartenenta la grup, nevoia de identificare cu altii, de
a obtine raspunsuri afectiv-pozitive din partea celorlalti (nevoia de
afectiune).

Cel de-al patrulea
nivel, cuprinde motivatiile de respect si autorespect, de realizare si
mentinere a unei bune imagini despre sine în proprii sai ochi, cât si în
ochii altora. Sunt motive relative la EU: nevoia de apreciere, de stima
si aprobare sociala, nevoia de stima si statut.

Ultimul nivel al
“piramidei” cuprinde motivatia de autorealizare, definita de catre
Maslow, ca fiind dorinta individului de a face ceea ce stie sa faca
bine, ceea ce îi procura satisfactie prin însusi faptul de a desfasura
activitatea respectiva, dându-i sentimentul de satisfactie si
plenitudine.

Maslow precizeaza ca
o trebuinta este cu atât mai putin probabila cu cât este mai frecvent
satisfacuta, ceea ce înseamna ca trebuinta care motiveaza comportamentul
nu este cea satisfacuta, ci trebuinta nesatisfacuta.
Ierarhia se manifesta deoarece motivatiile aflate la niveluri inferioare
sunt prioritare în raport cu celelalte. Aceasta însemna ca trebuintele
situate la niveluri superioare pot deveni active doar dupa ce au fost
satisfacute trebuintele anterioare (o trebuinta, nu apare ca motivatie
decât dupa ce anterioara ei, a fost satisfacuta ceea ce sugereaza ca
exista o ordine, o succesiune în satisfacerea trebuintelor). Pentru ca
motivatiile de la nivelurile urmatoare sa poata fi activate, nu este
necesar ca cele de la nivelurile anterioare sa fie complet satisfacute,
dar este necesar ca satisfacerea lor sa atinga un nivel liminal. În mod
obisnuit, în secolul nostru, necesitatile de baza sunt în general
satisfacute, astfel încât si motivatiile superioare, pot exercita o
influenta demonstrabila asupra comportamentului individului.

O trebuinta noua, nu
apare brusc, dupa ce cea anterioara a fost satisfacuta, ci treptat. Cu
cât o trebuinta se afla mai spre vârful piramidei, cu atât ea este mai
specific umana. Satisfacerea ei nu este o urgenta, dar produce fericire,
facând sa creasca chiar eficienta biologica a organismului.
Trebuie facuta precizarea ca, indiferent unde se afla pe palierul
piramidei, o motivatie interactioneaza cu motivatii aflate la alte
paliere.

Proprietatile unui
obiect sunt în functie de sistemul de referinta, de utilitatea care i se
da, de nevoia la care raspunde. Orice obiect, orice interactiune, orice
relatie cu lumea, poate satisface (eventual frustra) simultan mai multe
necesitati. Orice modalitate concreta prin care este satisfacuta
necesitatea dintr-o anumita clasa, are relatii si cu alte zone
motivationale, tocmai datorita polimorfismului functional al obiectelor.
Nu înseamna ca nu putem asocia un anumit tip de activitate în mod
preponderent unui anumit tip de necesitati. Se poate astfel realiza o
scalare a fortei relative pe care o au pentru persoana (sau pentru grup)
diferitele motivatii, ghidându-ne dupa importanta acordata fiecareia
dintre ele. Teoria spune, nu numai ca motivatiile sunt activate în mod
ierarhic pe masura satisfacerii celor anterioare, dar si ca o motivatia
este cu atât mai pregnanta cu cât este mai putin satisfacuta. În
consecinta, ea face sa apara o “zona proxima, mai sensibila”, în sensul
ca o persoana va fi mai usor atrasa de obiectele, situatiile, actiunile
care pot satisface respectivul domeniu motivational si va rezista mai
greu la frustrarea lor decât la cea a altor arii motivationale.

2. Satisfactia

P.P.Neveanu în “Dictionar de psihologie” (1978) defineste satisfactia
profesionala ca o “configuratie psihica complexa nu întotdeauna integral
constienta, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei
fata de munca efectuata. Are valoarea unui important indice calitativ al
organizatiilor de tip productiv si, totodata, a unuia dintre obiectivele
majore ale acestor organizatii: pe lânga randamentul economic, obtinerea
diferitelor produse, se urmareste si randamentul social, adica
furnizarea catre societate a unor oameni satisfacuti în munca,
autorealizati profesional, bucurându-se de consideratie, integrati si
stabili pe locul de munca.”
În sens strict, satisfactia în munca este definita ca fiind o emotie
placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Insatisfactia
apare atunci când asteptarile individului privind munca sa sunt
înselate. De exemplu, daca conditiile de curatenie si securitate în care
se desfasoara munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria si
insecuritatea vor determina insatisfactia.

Satisfactia în munca
este determinata prin evaluarea individuala a muncii desfasurate de un
angajat. Evaluarea este personala si interna sau partial externa,
influentata de manager si colegi; oricum în final determinante sunt
sentimentele legate de rezultatele obtinute.

Satisfactia
profesionala are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfactia muncii
prin ea însasi, altele includ salariile, recunoasterea, raportul cu
managerii si colegii, cultura si filosofia structurii. Fiecare
dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie a
muncii desi, munca pe post este definita diferit de oameni. Comparatiile
cu asteptarile influenteaza satisfactia în postul ocupat.

Conceptul
satisfactie trebuie cuprins într-un model sau teorie a motivatiei în
munca. Aceasta concluzie se desprinde nu doar din numeroasele definitii
ale satisfactiei ci si din concluzia ca satisfactia joaca un rol
important în teoria motivatiei. În cadrul contextului fiecarei abordari,
pot aparea teorii despre aspecte particulare:
a) Satisfactia ca rezultat al ciclului comportamental. Aceasta reflecta
evaluarile realizarilor în raport cu nevoile, motivele, valorile,
scopurile care sunt importante pentru o persoana.
b) Satisfactia ca o componenta a sistemului de control si regularizare.
În acest caz se pune accent pe masura în care evaluarea rezultatelor
determina schimbarea. Orice persoana care nu este satisfacuta de ceea ce
primeste este motivata sa caute cât mai multe îmbunatatiri posibile.
Acest lucru îi poate afecta pe unii sau se poate referi la modul în care
este abordata o situatie complexa dar, de asemenea se poate referi si la
modul în care sunt stabilite scopurile în viata. Daca, pe de alta parte,
persoana este satisfacuta, atunci, ea se va stradui sa repete ciclul
comportamental pâna când apar alte nevoi mai importante. Din punct de
vedere teoretic, legatura cauzala dintre venituri, comportament si
motive reprezinta problema centrala. Rolul pe care satisfactia îl joaca
în teoriile comparatiei sociale- ex. teoria echitatii- furnizeaza o
ilustrare a cestei linii de abordare.
c) Satisfactia, ca si determinanta a comportamentului. În centrul
atentiei se afla comportamentul care ia nastere partial ca rezultat al
insatisfactiei: de ex. plângeri, lamentari, absenteism etc. O persoana
care este nesatisfacuta de realizarile sale profesionale si nu se
considera capabila sa le modifice, se va stradui mai mult sa îsi
gaseasca satisfactie în domenii aflate în afara locului de munca. Daca o
persoana este multumita pe plan profesional, atunci, sentimentul
implicarii va creste la fel cum va creste si numarul de ore petrecute la
locul de munca. Aceste moduri de abordare au o relatie ierarhica unele
cu altele.

Obiective
Cercetarea de fata are un scop investigativ, urmarind modul de
configurare a anumitor variabile (satisfactie si motivatie) atât în
diferite unitati militare, cât si între categorii diferite de cadre
militare, dar si efectele distincte pe care le-ar determina, iar pe baza
acestora, definirea unor posibilitati de interventie pentru ameliorarea
acestor efecte.
Universul cercetarii s-a compus din 4 esantioane (N=62) din doua unitati
militare. Aceste esantioane au fost extrase la întâmplare. Compozitia si
specificul esantioanelor este: doua grupe de subofiteri având N=15
respectiv N=16 si doua grupe de ofiteri, având N=15 respectiv N=16. Cele
patru esantioane fac parte din structuri militare diferite: U.M.01326 si
Comandamentul U.M.01340.

Ipoteze
H1: este de asteptat ca anumite aspecte ale satisfactiei sa difere în
functie de specificul activitatilor din unitatile militare
H2: este de asteptat ca unele dimensiuni ale satisfactiei sa difere în
functie de categoriile de cadre militare luate în calcul
H3: este de asteptat ca diferite aspecte ale motivatiei sa se modifice
în functie de specificul activitatii din cele doua unitati militare
H4: este de asteptat ca anumite laturi ale motivatiei sa difere în
functie de categoriile de cadre militare luate în calcul.

Metode
Pentru realizarea cercetarii au fost utilizate ca instrumente de
investigare ancheta pe baza de chestionar, iar ca instrument de
prelucrare a datelor s-a apelat la o serie de prelucrari statistice
incluse în SPSS. În cadrul anchetei pe baza de chestionar, au fost
introduse urmatoarele instrumente / chestionare:
Job descriptor index (J.D.I.)
Chestionar de ierarhizare motivationala
Prezentarea chestionarului J.D.I.
Job Descriptor Index, prezinta subiectilor liste de adjective,
cerându-le acestora sa indice daca aceste adjective descriu sau nu un
aspect particular al muncii lor. Subiectii trebuie sa raspunda cu “D”
pentru Da, “N” pentru Nu si “?” pentru situatia de indecizie.
Caracteristic pentru acest chestionar este faptul ca masoara reactiile
indivizilor fata de cinci aspecte distinctive ale muncii lor – munca în
sine, salariul, oportunitati de promovare, relatii cu superiorii,
relatii cu colegii.

Prezentarea chestionarului de ierarhizare motivationala
Chestionarul (creat în 1973) este o procedura simpla prin care pot fi
verificate unele opinii ale persoanei examinate. Proba nu se adreseaza
structurilor motivationale latente mai mult sau mai putin constiente, ci
nivelurilor manifeste ale motivatiei. Este o proba fara protectie
antiminciuna, un instrument deschis si sincer. Rezultatele obtinute
depind în mare masura de sinceritatea subiectilor asupra carora va fi
aplicat. Chestionarul masoara atât ierarhizarea motivationala cât si
capacitatea decizionala a individului. Deciziile presupun o confruntare
între diferite motivatii (lupta motivelor) si este de presupus ca un om,
la care mai multe necesitati au aceeasi forta relativa, sa întâmpine
dificultati în luarea unei decizii. În acest caz, pe foaia de raspuns
vor aparea mai multe raspunsuri indecise. Numarul mare de astfel de
raspunsuri, ridica semne de întrebare.

Interpretarea datelor
Se stie ca oamenii îsi petrec cea mai mare parte a timpului muncind în
cadrul unor organizatii. Fiecare dintre noi experimenteaza anumite
atitudini fata de munca sau fata de anumite aspecte organizationale.
Satisfactia profesionala – definita ca set de atitudini ale unei
persoane fata de propria activitate profesionala – are o importanta
deosebita, întrucât ea influenteaza nu doar calitatea vietii
profesionale, asa cum este resimtita ea subiectiv de catre orice
angajat, ci si aspecte organizationale mai generale.
Ipotezele de lucru pentru evaluarea diferitelor aspecte ale satisfactiei
în functie de specificul activitatii din diferite unitati militare, cât
si în functie de subgrupul luat în considerare:
Este de asteptat ca anumite aspecte ale satisfactiei sa difere în
functie de specificul activitatilor din unitatile militare.
Pentru surprinderea diferitelor aspecte ale satisfactiei s-a aplicat
chestionarul J.D.I., atât pentru ofiterii cât si pentru subofiterii
cuprinsi în esantioanele din cele doua unitati.

Figura nr. 1 Reprezentarea grafica a nivelului satisfactiei
profesionale pentru ambele unitati

Rezultatele obtinute sunt prezentate în continuare. Valori semnificative
la un prag de semnificatie p = 0.01 s-au obtinut pentru aspectul
satisfactiei referitor la “salariului actual” si un p=0.05 pentru
“posibilitati de promovare” si “oamenii cu care lucrez”. În figura nr 1
sunt reprezentate grafic scorurile obtinute de esantioanele celor doua
unitati pentru diferitele aspecte ale satisfactiei în activitatea
desfasurata.
Facând o comparatie cu media generala (22 – 32) obtinuta prin aplicarea
chestionarului J.D.I., se poate spune ca ambele loturi au scoruri
ridicate la patru dintre dimensiuni: “munca actuala”, relatia cu
superiorul”, “colectivul în care lucreaza” si “slujba în general”;
scoruri mici sunt obtinute la “salariul actual” si posibilitatile de
promovare” – fapt usor de explicat daca avem în vedere transformarile
prin care trece atât Ministerul Apararii Nationale, cât si întreaga
Economie Nationala.
Este de asteptat ca anumite dimensiuni ale satisfactiei sa difere în
functie de categoriile de cadre militare luate în calcul.
Nivelul satisfactiei profesionale la U.M. 01340
Rezultate semnificative la un prag de semnificatie p = 0.01, s-au
obtinut
pentru urmatoarele aspecte ale satisfactiei la ambele subgrupe fara
diferente semnificative intergrup: “munca actuala” si “posibilitati de
promovare” (figura nr. 2).
Valorile obtinute în urma prelucrarii datelor pe fiecare dimensiune
denota faptul ca la ambele subgrupe nivelul satisfactiei în ceea ce
priveste „munca actuala”, „seful”, „oamenii cu care lucreaza”, „slujba
în general” se situeaza la un nivel ridicat (media generala
-32).Totusi exista diferente semnificative la
nivelul satisfactiei între ofiteri si subofiteri în ceea ce priveste
„munca actuala” si „oamenii cu care lucrez”; ofiterii au un nivel mai
scazut la prima dimensiune a satisfactie si mai ridicat la a doua.
În cazul dimensiunilor ce se refera la „salariu” si „posibilitati de
promovare” nivelul satisfactiei se situeaza sub nivelul mediu respectiv
media 11 la subofiteri si media 10 la ofiteri (scoruri
- decât 22).

Figura nr. 2 Nivelului satisfactiei profesionale pentru
comandamentul U.M. 01340

Satisfactia în activitate la U.M. 01326

Figura nr. 3 Reprezentarea grafica a rezultatelor satisfactiei în
activitate pentru U.M. 01326

Prin compararea mediilor obtinute la cele doua subgrupe din U.M. 01326
s-au obtinut valori semnificative pentru dimensiunile “satisfactia
muncii actuale (p=0.01) si “posibilitati de promovare” (p=0.05). Nu s-au
obtinut diferente semnificative la cele doua dimensiuni la nivel
intergrup. Pe celelalte trasaturi nivelul satisfactiei este ridicat
(media generala -32).
Analiza motivatiei pentru activitate
Pornim de la premisa conform careia anumite aspecte ale motivatiei
difera atât în functie de specificul activitatilor din unitatile
militare, cât si în functie de categoriile de cadre militare luate în
calcul.

Analiza motivatiei pentru activitate.

Figura nr. 4 Reprezentarea grafica a nivelului motivational pe
cele doua esantioane

Rezultate semnificative s-au obtinut pentru dimensiunile: “retributie
buna”, “post sigur”, “sa nu fie pericol de accidente”, “respect din
partea celorlalti” (p=0.01) si “sa te poti respecta pe tine însuti”
(p=0.05).
Pentru esantionul din U.M.01340 nevoile de baza, ale subzistentei sunt
prioritare fata de cele aflate la nivelul superior spre deosebire de
esantionul din U.M. 01326 în care predomina trebuintele de stima si
statut.

Analiza motivatiei pentru activitate la unitatea: U.M. 01340
În graficul nr. 5 sunt reprezentate valorile obtinute de subgrupele din
U.M. 01340. Exista diferente semnificative pentru subscalele: “respect
din partea celorlalti – prestigiu” (p=0.01) si “relatii bune cu colegii”
(p=0.05).Trebuintele de afiliere sunt mai bine reprezentate la ofiteri
în timp ce subofiterii resimt mai acut nevoia de stima si statut. Pentru
celelalte dimensiuni ale motivatiei profesionale (retributie, post
sigur, nu accidente, autorespect) valorile obtinute se situeaza deasupra
mediei (m=4), diferentele între subgrupe fiind nesemnificative.

Analiza motivatiei pentru activitate la unitatea: U.M. 01326
Pentru U.M. 01326 diferente semnificative au fost obtinute pentru
subscalele: “relatii bune cu seful”, “munca interesanta” (p=0.01) si
“post sigur” (p=0.05) – grafic nr. 6. Pentru subofiteri relevante sunt
trebuintele de stima si statut si trebuintele de securitate în timp ce
pentru ofiteri sunt prioritare trebuintele de autorealizare. Pentru
ambele subgrupe motivatia pentru activitate se situeaza pe palierele
superioare ale piramidei motivationale.

Concluzii

Între satisfactie si motivatie exista o relatie biunivoca, ambele
aparând atât în calitate de cauza, cât si de efect. Acest fapt n-ar
trebui sa lase indiferent nici un manager, deoarece în ecuatia
performantei o pondere semnificativa o au motivatia si satisfactia cu
diferitele lor fatete. De asemenea, n-ar trebui sa se uite ca în ecuatia
performantei, pe lânga aptitudini, formarea deprinderilor si informarea,
intra si energia sau non-oboseala.
Ipotezele lansate au fost partial verificate.
Diferentele obtinute pentru aspecte ale satisfactiei în activitate ar
putea fi explicate analizând specificul celor doua unitati luate în
studiu: o unitate de comanda si o unitate operativa. În cadrul unitatii
de comanda oamenii au dobândit un statut oarecum superior, ceea ce
atrage dupa sine nevoia unui alt nivel de trai. De asemenea, munca
desfasurata de catre cadrele militare din unitatea de comanda este mai
complexa si mai bine valorizata de catre cei ce o desfasoara,
considerând astfel ca salariul actual nu reprezinta valoarea reala a
muncii depuse. În cadrul unitatii de comanda, activitatea se desfasoara
în birouri, oamenii fiind într-o oarecare masura “izolati” unii de
ceilalti în timpul serviciului. Acest fapt duce la instalarea unor
relatii mai mult profesionale decât relatii de prietenie. În cadrul
unitatii operative, oamenii lucreaza în echipe – din care face parte
inclusiv comandantul de subunitate. În cadrul acestor echipe, muncind
împreuna pentru scopuri comune, apar relatii mai calde, mai apropiate.
În U.M. 01326 pentru “munca actuala” între cele doua subgrupe exista
diferente semnificative, ofiterii tind sa considere ca munca actuala
este în mare parte repetitiva si stresanta. De asemenea, ofiterii de la
U.M. 01326 sunt mai sceptici comparativ cu subofiterii de la aceeasi
unitate în ceea ce priveste posibilitatile de promovare privind cu
realism si claritate situatia actuala din cadrul armatei române.
Referitor la dimensiunea “relatiile cu colegii”, analizând datele
obtinute putem spune ca relatiile dintre subofiteri sunt mai putin
formale, mai calde si mai amicale.
La U.M.01340 ofiterii comparativ cu subofiterii au un nivel mai scazut
al satisfactiei în „munca actuala” si mai ridicat în ceea ce priveste
„oamenii cu care lucrez” Aceasta s-ar putea explica prin faptul ca
pentru unii dintre ofiteri, cumulul de functii (luarea rapida a
deciziilor) determina scaderea energiei într-un timp relativ scurt ceea
ce atrage dupa sine instalarea unui grad mai ridicat al oboselii
comparativ cu subofiterii. Pentru ofiteri munca cu oamenii, cu
subordonatii, mediul profesional reprezinta mai mult decât o simpla
forma de existenta explicata si prin îmbinarea relatiile formale cu cele
informale, democratice cu acestia.
Diferentele obtinute pentru diverse dimensiuni ale motivatiei pentru
activitate se pot explica prin analiza specificului celor doua unitati.
Considerând ca oamenii din unitatea de comanda si-au satisfacut nevoia
de stima si statut, prin chiar locul de munca si functiile pe care le
ocupa (se resimte mai acut obtinerea nevoilor de baza) Apare însa
sentimentul de insecuritate, datorita restructurarilor care au loc în
Ministerul Apararii Nationale.
În cadrul U.M.01326 se observa ca prioritare sunt nevoile de stima si
statut, de realizare si mentinere a unei bune imagini de sine în
detrimentul nevoilor fundamentale. Nevoia de securitate (“post sigur”)
este mai pregnanta la ofiteri în comparatie cu subofiteri, datorita
iminentei restructurari la care va fi supusa unitatea – caz în care
putini dintre ofiteri îsi vor mentine locul actual de munca.
Semnificativa este de asemenea, nevoia de autorealizare a ofiterilor în
comparatie cu subofiterii. Apare la ofiteri nevoia de a face ceea ce le
produce satisfactie prin însasi munca pe care o desfasoara, dându-le
sentimentul de plenitudine.
Propunerea unor modalitati de îmbunatatire a motivatiei si satisfactiei
profesionale
Pentru prevenirea fluctuatiei fortei de munca este necesar sa se
stimuleze acei factori motivationali care sustin comportamentul dorit si
sa se contracareze factorii cu actiune opusa.
Ar trebui sa se acorde o mai mare atentie câstigului banesc si
posibilitatilor de promovare care pot duce la optimizarea muncii la
nivelul unitatilor militare.
Satisfactia profesionala afecteaza comportamentul angajatului (ex.
lamentari, plângeri, absenteism etc.). Când o persoana începe sa fie din
ce în ce mai putin satisfacuta de realizarile sale profesionale si nu se
considera capabila sa le modifice va cauta o oferta mult mai avantajoasa
sau se va stradui sa gaseasca satisfactie în domenii aflate în afara
locului de munca.
Implementarea unui program de interventie ce se bazeaza pe tehnici
eficiente de comunicare verbala si non-verbala ar putea creste motivatia
si satisfactia profesionala dat fiind faptul ca impactul informatiei
asupra resurselor umane nu cunoaste limite de vârsta.

---

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1. Neveanu, P. P. (1978), Dicţionar de psihologie, Ed. Albatros,
Bucureşti
2. Pieter, J. D., Dventh, Thierry, H., Wolff, C., Sussex, E. (1998),
Handbook of Work and Organizational Psychology
3. Porter, L., Miles, R. (1977), Motivation and Management, în The
Management Process Cases and Readings
4. Zlate, M. (2000), Fundamentele psihologiei, Ed.
Pro-Humanitate, Bucureşti
5. Zlate, M. (2001), Revista de psihologie organizaţională, vol.
I, nr. 1, Ed. Polirom, Bucureşti

***

* U.M. 01340
Oradea
** U.M.
01326 Oradea

Lucrari Psihomil I